Постановка целей стратегического управления

После стратегического анализа следует приступать к постановке целей, которые должны стать маяком, путеводной звездой для менеджеров и сотрудников организации, стремящихся к коренным преобразованиям долгосрочного, перспективного характера.

Но реальный результат, как правило, не всегда совпадает с намеченным, поскольку в процессе движения к нему всегда могут иметь место различные отклонения.

Крупные организации имеют множество целей, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Они либо открыто провозглашаются, либо неявно «прочитываются» в проводимой политике, установленных требованиях и пр.

Цели организации формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами, в соответствии со своей системой ценностей.

Поскольку иногда условия деятельности организации воспринимаются ее руководством не вполне адекватно, при постановке целей и определении способов их достижения возникают ошибки, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов.

Цели должны быть:

• конкретными и измеримыми, по возможности, выражаться не только качественно, но и в количественных показателях (так они лучше воспринимаются людьми, легче согласовываются, оказываются менее конфликтными);
• реальными для данных условий, соответствующими ресурсам организации, иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству;
• гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями деятельности организации;
• признаваемыми исполнителями в качестве своих личных целей, поэтому должны быть известными, понятными, близкими им.

Конечно, мало кто сознательно ставит перед собой недостижимые цели, однако оценка своих возможностей и реальных обстоятельств у большинства людей субъективна, зависит от уровня их знаний, опыта, психического склада, темперамента, и этого нельзя не учитывать.

Так, оптимисты и любители риска всегда уверены в своей способности достичь любых целей; пессимисты, наоборот, считают себя обреченными на неудачу, а поэтому ни к чему серьезному не стремятся.

Цели должны быть проверяемыми, в связи с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать людей.

Кроме отмеченного стоит обратить внимание еще на два параметра:

• совместимость во времени и пространстве, взаимная поддержка друг друга, ориентирующая членов организации на согласованные действия;
• полезность не только организации, но и окружающим.

Миссия создает у окружающих представление об организации, ее философии, предназначении, социальной ответственности перед обществом и своими работниками, предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре, морально-психологическом климате, наиболее привлекательных сферах деятельности.

Главная идея отражает цели организации в области производства, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста.

Миссия создает основу для формулировки конкретных целей, выработки стратегии, распределения ресурсов, ориентирует текущую деятельность управляющих.

Общие цели (их обычно бывает от 4 до 6) отражают важнейшие направления деятельности организации. Они связаны с решением проблем организации в целом (достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня прибыли и т.п.) или конкретных сторон ее деятельности (производство, финансы, кадры и пр.).

Поскольку специфические цели не только конкретизируют общие, но и отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия друг с другом. Поэтому возникает необходимость их координации для достижения максимума общих результатов.

Определение целей может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае, обеспечивается их единая ориентация, но для низших уровней управления они оказываются навязанными, а поэтому может возникнуть сопротивление исполнителей в деле их реализации.

Во втором случае, возникают сложности, связанные с координацией деятельности подразделений фирмы.

Децентрализованное установление целей может осуществляться двояко: сверху вниз, как конкретизация на низших уровнях управления целей, сформулированных на верхних, и снизу вверх, как обобщение верхними уровнями всей палитры целей, выработанных нижестоящими.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. В сравнении с целями, задачи более конкретны, обладают не только качественными, но в обязательном порядке количественными, пространственными и временными характеристиками; содержат ограничения, то есть перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться (например, нарушения антимонопольного законодательства); индивидуализированы и персонифицированы, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать.

Управление по целям. Наряду с официальными целями (заданиями), содержащимися в планах организации, сегодня распространение в управлении получают неофициальные цели (ориентиры), сформулированные самими исполнителями с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Их достижение поощряется руководством в первую очередь.

Такого рода практика получила название метода управления по целям (УПЦ). Управление по целям позволяет смягчить жесткость официальных заданий и дополнить их личными обязательствами работников, учитывая индивидуальные качества, специфику ситуации, создать необходимую основу для персонифицированного поощрения людей, в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался внести.

Это делает управленческий процесс более гибким и реалистичным. Позволяет подключить сотрудников к участию в стратегическом управлении, добиться повышения его эффективности. Практика целевого управления предполагает определенные шаги.

Анализ ситуации и результатов предыдущих действий. Определение желаемого в будущем результата. Сопоставление его с официальными плановыми заданиями. Определение необходимых дополнительных действий.

При создании декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся в плане, исходя из которых, помогает им составить список индивидуальных или групповых целей и организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование.

В ходе такого обсуждения, исходя из реальных возможностей, определяют перспективу приоритетных направлений работы, представляющих особую важность для общих результатов, уточняют должностные инструкции, формулируют индивидуальные критерии оценки.

Собственные персональные цели каждый менеджер определяет совместно со своим непосредственным руководством. Такая процедура реализуется на всех уровнях организации.

Менеджер регулярно встречается с работниками в конце определенного периода для промежуточной оценки их достижений, которая проводится путем сопоставления полученных результатов с целями декларации и официальными заданиями.

Контроль может осуществляться также с помощью плана-графика, где отражается план и фактическое выполнение работ.

Подведение итогов в системе управления по целям служит основой для нового цикла планирования. Этот метод подходит для определения критериев и показателей оценки в следующем периоде, а также проведения официальной аттестации.

Последнее происходит потому, что цели, содержащиеся в декларации, не являются чисто формальными, навязанными исполнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются эффективнее, чем официальные.

В то же время, УПЦ обладает рядом недостатков:

• во-первых, формулировка целей декларации требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени средств;
• во-вторых, в декларации преувеличивается роль количественных, формальных показателей;
• в-третьих, не все цели можно выразить количественно;
• в-четвертых, декларация не пригодна для рабочих, поскольку их деятельность жестко обусловлена технологией производства;
• в-пятых, декларация часто бывает субъективной, ибо в нее стараются включить, прежде всего, красивые, глобальные, престижные, а не действительно важные и нужные цели.